management ou éco d'entreprise ??

Merci pour avoir donné ces infos que je fais passer :

Management des organisations et économie d’entreprise : quelles différences ?
La rénovation de la voie technologique tertiaire présente dans le projet de programmes un enseignement portant sur le management des organisations. La presse économique et financière a rendu familier ce concept. En effet, elle retrace régulièrement les réussites (et les échecs) de « managers » de grandes sociétés ou d'organismes publics ou présente des expériences de « nouveau management » pratiquées en France ou à l'étranger. Sur ce dernier point, il est d'ailleurs souvent difficile de faire la part entre l'avancée réelle et le phénomène de mode éphémère.
L'objectif de cet article est de tenter de définir ce que recouvre la notion de management des organisations, de dégager les perspectives nouvelles qu'ouvre ce programme par rapport à un enseignement d'économie d'entreprise et de montrer la diversité des domaines couverts.
L’économie d’entreprise : une vision mécaniste de la vie économique
La notion d’entreprise ou de firme pose elle-même problème et il n’en existe pas de définition claire[1]. Ronald H. Coase[2], qui doit son prix Nobel à son travail sur l’explication de l’origine de la firme (1937), ne la délimite pas de manière plus précise. La firme est un lieu de « coordination dirigée » par opposition au marché, lieu de « coordination spontanée ».
Dans l’optique néo-classique qui a longtemps dominé, l’entreprise est une unité de fabrication qui transforme un ensemble de biens en produits finis[3]. Dans cette vision mécaniste de l'entreprise, sa structure n’est pas précisée ou ne fait pas l’objet de développements importants. L’entreprise est gérée par un individu ou un groupe homogène d’individus ayant un comportement général d’optimisation. Pour chaque problème (financier, organisationnel, de gestion de production, etc.), il existe une solution unique et préférable à toute autre qu’il s’agit de rechercher.
Alfred D. Chandler propose une définition plus complète. Pour lui, l’entreprise est un acteur économique qui remplit simultanément quatre conditions :
• C’est une entité juridique autonome, pouvant passer des contrats avec ses employés, fournisseurs, distributeurs et clients.
• C’est une entité administrative c’est-à-dire dotée d’une équipe de managers pour assurer la coordination d’un ensemble de tâches spécialisées.
• C’est une collection d’actifs, de compétences et de capacités, d’équipements et de capitaux.
• C’est le principal instrument de la production et de la distribution des biens dans les économies capitalistes et d’orientation de ces activités à travers ses mécanismes administratifs d’allocation des ressources.

la suite :

L’économie d’entreprise, dans ce contexte, étudie les différents problèmes d’allocation interne de ressources dans un univers d’optimisation. Ainsi, les facteurs de production (capital et travail) sont rémunérés à leur productivité marginale, les choix d’investissement (nouvel outillage) sont régis par des critères financiers simplificateurs (taux interne de rentabilité ou valeur actuelle nette) pour mesurer mécaniquement l’augmentation de la valeur de la firme.
Les limites d’une telle approche sont nombreuses ; en voici quelques unes :
• Le mode de fonctionnement optimisateur nécessite que les individus soient toujours capables de prendre tout le temps les bonnes décisions au bon moment, ce qui n’est guère réaliste.
• Certaines unités économiques ou sociales ne répondant pas aux critères ne sont pas étudiées (les associations, les organismes publics) alors qu’elles ont un impact sur la création de la richesse au niveau national.
• Qu’est ce qui fait que les firmes s’adaptent, pourquoi certaines réussissent-elles là où dans les mêmes conditions techniques et sociales d’autres échouent ? Autant de questions auxquelles l’économie d’entreprise n’apporte pas de réponse complète et satisfaisante.
Le dépassement de ces limites nécessite en fait un élargissement du champ d'étude. L'observation de l'entreprise est remplacée par celle de l'organisation dont non seulement les aspects techniques mais également les phénomènes liés à la coordination des moyens sont explorés.
Le management des organisations : une vision plurielle et dynamique
Qu’est ce qu’une organisation ? « Une collectivité axée sur la poursuite de buts relativement spécifiques et manifestant une structure sociale hautement formalisée », « une collectivité qui partage un intérêt commun à la survie du système organisationnel et s’engage dans des activités communes », « une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent des buts par négociation » selon W.R. Scott[4].
S.P. Robbins[5] la présente comme une « entité de coordination possédant des frontières identifiables et fonctionnant de façon durable pour atteindre un ou des objectifs partagés par les participants ».
Cette organisation possède plusieurs propriétés qui en font une unité d’analyse dynamique et évolutive.
• Les propriétés structurelles : l’organisation a des frontières qui la distinguent de son environnement extérieur. À l’intérieur de ses frontières, l'ensemble de ses éléments sont en interaction. Elle se caractérise également par la possession ou la disponibilité d’un ensemble de ressources (humaines, matérielles et immatérielles, financières).
• Les propriétés processuelles : l’organisation est une entité finalisée, possédant une raison d’être et poursuivant un but (ou un ensemble de buts) dont l’accomplissement nécessite le rassemblement et la coordination des ressources disponibles. L’organisation fonctionne ensuite par échange, avec un univers extérieur qui constitue une source d’approvisionnement, de débouchés et d’apprentissage[6].
L’organisation apparaît ainsi comme une entité repérable, en dehors de la simple distinction avec le marché.
Pour les organisations, le management (souvent confondu dans les ouvrages avec la gestion[7]) revêt une importance capitale qui peut être illustrée par les deux constats suivants.
La publication américaine Forbes, après plusieurs années d’études des firmes commerciales nord-américaines, conclut que le succès des entreprises est presque toujours fonction de la qualité de leur gestion. La Bank of America, affirme « que tout compte fait, plus de 90 % des faillites commerciales sont dues à l’incompétence et à l’inexpérience des cadres »[8].
Le management est ainsi à la fois la cause des échecs et des succès de la firme. Le management est un dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire ». Mais le sens de cet anglicisme pose problème. Le terme de gestion qui lui est souvent substitué a une connotation trop quantitative alors que le terme administration (utilisé par les anglo-saxons dans le « Master of Business Administration », principal diplôme de management des universités de langue anglaise) est trop marqué en France par la sphère publique (Dayan). Pour ces deux derniers mots, il y a risque d’avoir une vision réductrice de la réalité.
Le management « rassemble tous les concepts, techniques, outils, recettes ou expériences qui permettent de gérer au quotidien le fonctionnement effectif d’une organisation » selon Dayan[9]. Au début du XXème siècle Fayol, théoricien mais aussi praticien français, décrit les composantes de la fonction administrative (qui correspond au concept d’administration au sens anglo-saxon) : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. L’ouvrage de Berle et Means paru en 1932[10] donne ses lettres de noblesse au management en mettant en avant le rôle du dirigeant ou du manager qui assure les fonctions précédemment décrites et qui n’est pas propriétaire de la firme qu’il dirige.
Les définitions qui suivent indiquent effectivement un « domaine d’intervention » très large de la part des dirigeants.
« À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des opportunités offertes par l’environnement (marché, politique économique), le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise » (Crener et Monteil, 1979).
Koontz et O’Donnell, de leur côté, ne donnent pas de définition du management mais introduisent dans leur ouvrage le rôle de la gestion et du gestionnaire. Ce dernier a la mission de « créer ou maintenir un environnement où les individus qui travaillent en groupe sont encouragés à collaborer de façon efficace et dynamique à la réalisation d’objectifs communs préétablis ».
L’ouvrage se propose d’étudier «l a façon » dont le gestionnaire s’acquitte de sa tâche et de « faire un résumé des connaissances utiles à la compréhension de ce métier ». Ces connaissances sont en constante évolution et le comportement du gestionnaire doit toujours être envisagé dans son contexte (il est « mis en situation »).
Cet ensemble de définitions montre bien l’élargissement du champ d’étude : il s’agit de s’intéresser au phénomène organisationnel dans son ensemble, ce qui inclut toutes les formes d’organisations possibles. Le management de ces structures concerne essentiellement les problèmes de coordination des ressources internes (et plus seulement l’allocation de celles-ci). Les ajustements qui en résultent ne sont plus optimisés : à la pluralité des organisations répond la pluralité des ajustements. De fait, ce n’est plus l’ajustement en lui même qui est important (Combien allons-nous investir ? Quel matériel choisir ?) mais le processus de prise de décision qui domine (Qui intervient dans le choix de l’investissement ? Quels sont les facteurs qui influencent ce choix ? Avec quelle mise en place et dans quelles conditions ?).
Le constat immédiat est que l’éventail des disciplines mobilisées est très large. De fait, la suprématie technique ne conditionne pas la réussite d’un « bon » management. A contrario, l’importance du facteur humain, en particulier dans l’activité de coordination, met en avant la nécessaire maîtrise des phénomènes de pouvoir et des ressorts de l’implication et de la motivation.
Cette transversalité est d’ailleurs bien illustrée par les différents développements du concept de management : le management de la qualité totale, le management stratégique, le management de la fonction commerciale, etc. Le recentrage ainsi opéré permet d’aborder des problèmes complexes sous l’angle de l’implication et de

& enfin :

la coordination des salariés qui deviennent de véritables « leviers » de création de valeur.
Un enseignement orienté vers le management des organisations permet de prendre en compte la diversité et la complexité de toutes les « unités » organisées qui participent à la création de richesses (au sens large du terme) dans l’économie. Il met également en lumière l’importance du facteur humain tant dans l’étude du rôle du manager que dans la conduite des hommes qui composent l’organisation. Cette approche offre en définitive une vision plus réaliste du phénomène organisationnel.
L’exploration de ces différents aspects tant sous l’angle théorique que pratique fera désormais l’objet d’une rubrique régulière dans EcoGest@actu.
Cet article a été rédigé par Christine Marsal, professeure au lycée Monchapet de Dijon et responsable de la rubrique Management. Ce travail a bénéficié de la collaboration active de l'ensemble des membres de notre comité éditorial et plus particulièrement de Daniel Larue, professeur au lycée Le Castel de Dijon. Eric Godelier, professeur d'université à l'école polytechnique et responsable du groupe Management du GEPS, a accepté d'en faire une relecture.
Mots clés : économie d’entreprise, management, management des organisations, organisation
Bibliographie :
Crener M., Monteil Bernard, Principes de management, Presses universitaires du Québec, Diffusion Vuibert, 1979.
Demsetz Harold, L’économie de la firme, Éditions EMS, 1998.
Desreumaux, Alain, Théorie des organisations, Éditions EMS, 1998.
Koontz H, O’Donnell C., Management principes et méthodes de gestion, Mac Graw Hill, 2ème trimestre 1980.
Simon Yves, Joffre Patrick coord., Encyclopédie de gestion, Économica, 1997.
[1] Demsetz, 1998
[2] Une liste des prix Nobel d'économie depuis 1969 : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/revues/pe/prixnobel/penobel.shtml
[3] Koenig, 1997.
[4] Desreumaux
[5] Desreumaux
[6] De par le processus continuel d’adaptation à son environnement
[7] C’est ainsi le cas de l’ouvrage de Koontz et O’ Donnel,, Planning is needed (1980) : il s’agit sans doute d’un raccourci de traduction ( ?).
[8] Anecdotes citées dans l’ouvrage de Koontz et O’Donnel (1980)
[9] Introduction au chapitre management.
[10] The modern corporation and private property, New York, MacMillan, 1932






Théories économiques :
Entreprises
Théorie de l'agence
Cette théorie générale qui s'appuie sur la relation principal-agent s'applique également à l'analyse de l'entreprise. Elle décrit les relations entre les actionnaires (principal) et le manager (agent) dans un contexte d'asymétrie d'information. Ces agents ont des intérêts contradictoires. Les actionnaires cherchent avant tout à maximiser la valeur de la firme tandis que le manager cherche à maximiser son revenu et donc la taille de l'entreprise. La théorie de l'agence permet d'expliquer les stratégies des firmes selon que le principal ou l'agent contrôle l'entreprise.
(Grossman, Hart, Holström)
Théorie des coûts de transaction
Selon cette théorie, l'information est imparfaite et coûteuse. L'entreprise et le marché sont des modes alternatifs de fourniture de biens et de facteurs. L'entreprise existe car il existe un coût (le coût de transaction) à recourir au marché. L'entreprise permet une économie un contrat unit plusieurs personnes pour effectuer des tâches sans recourir au marché et donc au prix. Inversement, les coûts organisationnels limitent la capacité des firmes à se substituer au marché. D'autres facteurs sont à l'origine des coûts de transaction. Ils sont, d'une part, humains (opportunisme dans les transactions, nature de l'information, rationalité limitée) et, d'autre part, liés à l'environnement de l'entreprise (incertitude, spécificité des actifs, fréquence des transactions). Cette théorie permet donc d'expliquer l'intégration verticale de l'entreprise tout en montrant sa limite liée à des coûts et des distorsions spécifiques.
(Coase, Williamson)
Théorie de l'entrepreneur
Selon Schumpeter, l'entrepreneur joue un rôle central dans le système capitaliste. II est animé par des motivations individuelles de réussite. Le profit rémunère la capacité d'innovation de l'entreprise, c'est-à-dire sa manière d'effectuer des combinaisons économiques. Les innovations peuvent être liées au processus de production ou à la découverte de produits nouveaux. L'entrepreneur est toutefois menacé par la bureaucratie de la grande entreprise. Celle-ci, en éliminant l'entrepreneur, éteint toute source d'innovation et de croissance. Et le capitalisme est condamné à disparaître.
(Schumpeter)
Théorie des entreprises publiques (et réglementation)
L'intervention de l'État se justifie pour corriger les défaillances du marché (absence de rivalité et absence d'exclusion du consommateur, existence de rendements croissants, présence d'externalités). Les entreprises publiques cherchent à concilier l'objectif public avec celui de profit. Elles sont critiquées pour leur manque d'efficacité (théorie de la capture, théorie de la bureaucratie, théorie des droits de propriété). Pour un contrôle plus efficace de ces entreprises, deux voies sont possibles: la première consiste à ouvrir le capital, la seconde à les réglementer (en appliquant, par exemple, une tarification à la Ramsey-Boiteux).
(Boiteux, Ramsey, Stigler)
Théorie de l'équilibre général
Dans ce cadre théorique, l'entreprise agit dans un univers de concurrence pure et parfaite. L'entreprise décrite est dite " représentative". Elle est réduite à son expression technique (fonction de production). La fonction de production qui résume l'entreprise a la forme suivante Y = f (K, L) où Y est la quantité produite et K et L les facteurs de production (respectivement le capital et le travail). La productivité marginale des facteurs de production est décroissante. La firme est une boîte noire qui maximise son profit sous une contrainte de coût. Elle est preneuse de prix (price taker).
Théorie de l'efficacité-X
Cette théorie a pour point de départ un grand nombre d'observations ayant mis en évidence que des firmes aux caractéristiques techniques identiques pouvaient avoir des différences de coût de production très importantes. Ce résultat apparaît en parfaite contradiction avec la théorie néoclassique. Pour cette dernière, l'objectif unique de toutes les firmes est de maximiser leur profit ce qui implique en particulier la minimisation des coûts. Pour expliquer cette contradiction, il convient d'analyser non la firme mais les individus qui la composent et dont la rationalité est limitée au sens de Simon. Le comportement de la firme devient le résultat des actions des différents agents qui la composent. Le X de la théorie est synonyme de non allocatif.
(Leibenstein)
Théorie de la firme évolutionniste
Les entreprises sont très diverses et ont des compétences spécifiques. Trois critères permettent d'analyser les firmes : distinguer les firmes les unes des autres en fonction de leur activité ; expliquer le portefeuille d'activités de chaque firme ; expliquer les logiques d'évolution des firmes. La firme évolue au cours du temps grâce à l'apprentissage. L'information n'est plus exogène car la firme est capable d'en produire. L'évolution de l'entreprise n'est pas aléatoire mais déterminée en fonction des compétences accumulées. Le marché n'est que l'un des processus de sélection des firmes.
(Alchian, Demsetz, Nelson et Winter)
Théorie des firmes A et J
L'analyse se concentre sur la structure même de l'entreprise et sur sa performance sans reconsidérer la question de son existence. II existe deux types de firmes la firme A et la firme J. Chacune réagit selon les conditions du marché et les opportunités technologiques et possède sa structure d'échange de l'information. La firme de type A (pour américain) possède une structure rigide. Ses règles et ses fonctions sont préétablies de façon précise. La firme de type J (pour japonais) au contraire possède une organisation du travail souple et sans fonction figée. Chacune possède ses domaines et conditions d'efficacité. La firme J serait plus efficiente que la firme A, par exemple, en univers incertain.
(Aoki)
Théorie managériale
Selon cette théorie, la grande entreprise conduit à l'apparition d'une technostructure (managers, cadres supérieurs, ingénieurs) distincte des propriétaires. Les objectifs de la technostructure (dépenses de prestige et maximisation de la part de marché) peuvent être contradictoires avec ceux des propriétaires actionnaires. Les managers peuvent être toutefois contraints d'infléchir leur position dans un sens plus favorable aux actionnaires. On parle alors de gouvernement d'entreprise. La contrepartie en est une gestion de l'entreprise au jour le jour en fonction de l'évolution de la conjoncture et non de choix stratégiques de long terme.
(Berle, Means, Galbraith)